End-to-End-Denken ist im Business Process Management längst kein neues Konzept mehr. Die meisten Organisationen sind sich einig: Wertschöpfung entsteht nicht in einzelnen Abteilungen, sondern über mehrere Funktionen hinweg. Und trotzdem geraten viele ins Stocken, sobald es konkret wird. Sie wissen genau, wie einzelne Schritte funktionieren – aber kaum jemand kann erklären, wie der gesamte Prozess wirklich von Anfang bis Ende abläuft.
In dieser Ausgabe von Two-for-One geht es um genau dieses Problem: End-to-End-Prozesse, die im Alltag unsichtbar bleiben. Und um zwei pragmatische, prozessorientierte Ansätze, mit denen sich das ändern lässt.
Die meisten Unternehmen sind funktional organisiert: Sales, Operations, Finance, IT. Ziele, KPIs, Reporting und Management-Routinen folgen dieser Logik. Jede Einheit optimiert ihren eigenen Bereich – oft sehr erfolgreich.
Was dabei leicht aus dem Blick gerät, ist der End-to-End-Flow der Arbeit: vom ersten Kundenkontakt bis zum finalen Ergebnis. Kunden erleben diesen Flow als Ganzes. Intern hingegen endet Verantwortung oft dort, wo die eigene Abteilung endet.
Das hat selten mit fehlendem Engagement zu tun. Viel häufiger liegt es daran, wie Verantwortung und Messung strukturiert sind. Wenn Ownership und KPIs an Funktionsgrenzen haltmachen, bleibt Transparenz zwangsläufig fragmentiert.
Im operativen Alltag macht sich diese Unsichtbarkeit auf bekannte Weise bemerkbar. Durchlaufzeiten werden länger, ohne dass jemand eine klare Ursache benennen kann. Cases wandern mehrfach zwischen Teams hin und her. Abteilungen verfolgen Ziele, die für sich genommen sinnvoll sind, sich aber gegenseitig ausbremsen. Verbesserungen helfen lokal, verschlechtern aber den Gesamtprozess.
Alle sind beschäftigt, Dashboards sind gut gefüllt, Meetings finden regelmäßig statt. Und trotzdem bleibt die zentrale Frage unbeantwortet: Wo verlieren wir eigentlich Zeit – und warum?
Aus BPM-Sicht ist die Ursache erstaunlich konsistent. Es gibt keine klare Verantwortung für den Prozess als Ganzes und keine gemeinsame Sicht auf seine Performance.
Der erste Hebel ist Verantwortung.
In vielen Organisationen hat jede Aktivität einen Owner, aber der Prozess selbst gehört niemandem. Abteilungen sind sauber gemanagt, doch der Flow zwischen ihnen lebt von Abstimmung, Eskalationen und persönlichem Engagement.
End-to-End Process Ownership schließt genau diese Lücke. Sie bedeutet, eine Person oder Rolle für den gesamten Prozess verantwortlich zu machen – vom Start bis zum Ergebnis, unabhängig davon, wie viele Funktionen beteiligt sind.
Diese Rolle wird häufig missverstanden. Ein Process Owner ist kein Koordinator und kein Dokumentationsverwalter. Er oder sie trägt Verantwortung für die Gesamtperformance des Prozesses. Der Scope umfasst den kompletten Value Stream, etwa Order-to-Cash oder Procure-to-Pay. Erfolg wird an End-to-End-Ergebnissen gemessen: Durchlaufzeit, Qualität, Kundenerlebnis – nicht an lokaler Effizienz.
Damit das funktioniert, braucht es echte Entscheidungsspielräume. Process Owner müssen Verbesserungen priorisieren dürfen, die mehrere Bereiche betreffen. Sie müssen Zielkonflikte zwischen lokalen KPIs und dem Gesamtprozess auflösen können. Und sie brauchen Zugriff auf End-to-End-Daten, um Entscheidungen faktenbasiert zu treffen.
Entscheidend ist außerdem, dass Process Ownership auf Leadership-Ebene sichtbar wird. Wenn End-to-End-KPIs gemeinsam mit finanziellen und operativen Kennzahlen reviewed werden, wird Ownership Teil des tatsächlichen Steuerungsmodells – nicht nur ein Organigramm-Eintrag.
Mit der Zeit verändert das die Gespräche. Statt „Wer ist für diesen Schritt zuständig?“ geht es zunehmend um „Warum dauert dieser Prozess insgesamt so lange?“. Sichtbarkeit folgt Verantwortung.
Ownership allein reicht nicht aus. Ohne die richtigen Metriken bleibt selbst ein verantwortlicher Process Owner auf Annahmen angewiesen.
Viele Unternehmen fokussieren sich nach wie vor auf funktionale KPIs wie Utilization, Output-Volumen oder SLA-Erfüllung. Diese Kennzahlen haben ihre Berechtigung, liefern aber nur einen Ausschnitt. Sie sagen wenig darüber aus, wie Arbeit tatsächlich durch den Prozess fließt.
End-to-End Process KPIs setzen genau hier an. Sie beschreiben den Prozess so, wie ihn Kunden und Mitarbeitende erleben. Im Fokus stehen Zeit, Qualität, Stabilität und Outcome. Kennzahlen wie Lead Time, Rework Rates, Touchless Rate oder First-Time-Right zeigen oft sehr deutlich, dass der Großteil der Zeit nicht mit Arbeit, sondern mit Warten und Korrekturen verbracht wird.
Wichtig ist dabei Zurückhaltung. In der Praxis funktioniert es am besten, mit wenigen, klaren KPIs pro Prozess zu starten und diese abteilungsübergreifend zu alignen. Probleme entstehen vor allem dann, wenn funktionale Ziele im Widerspruch zu Prozesszielen stehen – etwa wenn Batch-Effizienz belohnt wird, während gleichzeitig kurze Cycle Times erwartet werden.
Ebenso entscheidend ist der Review-Rhythmus. Sobald Performance-Diskussionen von funktionalen Dashboards auf Prozess-Reviews verlagert werden, ändert sich die Dynamik. Es geht weniger um Rechtfertigung und mehr um Muster, Ursachen und konkrete nächste Schritte.
Langfristig schaffen End-to-End KPIs eine gemeinsame Sprache. Diskussionen drehen sich nicht mehr um Eindrücke, sondern um belastbare Fakten.
Sobald End-to-End-Prozesse sichtbar werden, tauchen Fragen auf, die nicht immer bequem sind. Wie viel Entscheidungsmacht braucht ein Process Owner wirklich? Welche KPIs machen Flow sichtbar – und welche verstärken ungewollt Silos? Und wie oft sollte Process Performance reviewed werden, um Lernen zu ermöglichen, ohne neue Bürokratie zu schaffen?
Viele Organisationen erkennen an diesem Punkt, dass Transparenz weniger eine Tool-Frage ist als eine Frage von Governance und Fokus.
End-to-End-Prozesse bleiben selten unsichtbar, weil Daten oder Modelle fehlen. Meist liegt es daran, dass Verantwortung und Messung fragmentiert sind.
Mit klarer End-to-End Process Ownership und sinnvollen Process KPIs lässt sich dieser Zustand auflösen. Das Ergebnis ist nicht sofortige Perfektion, sondern etwas Fundamentaleres: ein gemeinsames Verständnis dafür, wie Arbeit wirklich fließt.
Und genau diese Transparenz ist der Ausgangspunkt für nachhaltige Prozessverbesserung.
Wenn Du tiefer einsteigen möchtest, wie sich End-to-End-Visibility in Deiner Organisation konkret verbessern lässt, freuen wir uns auf den Austausch.
Was bedeutet End-to-End-Process-Visibility?
End-to-End-Process-Visibility beschreibt die Transparenz darüber, wie Arbeit vom Start bis zum Ergebnis über mehrere Abteilungen hinweg fließt – inklusive Wartezeiten, Übergaben und Nacharbeit.
Warum bleiben End-to-End-Prozesse in vielen Unternehmen unsichtbar?
Weil Verantwortung und KPIs meist funktional organisiert sind und nicht den gesamten Prozess abdecken, was zu Silos und lokaler Optimierung führt.
Was ist ein End-to-End Process Owner?
Ein End-to-End Process Owner trägt die Verantwortung für die Performance eines kompletten Prozesses über Abteilungsgrenzen hinweg und kann Zielkonflikte aktiv auflösen.
Welche KPIs eignen sich für End-to-End-Prozesse?
Geeignete KPIs sind unter anderem Lead Time, Cycle Time, Rework Rates, Touchless Rate und First-Time-Right, da sie Flow, Qualität und Outcome abbilden.
Warum sind Process Ownership und KPIs gemeinsam wichtig?
Process Ownership schafft Verantwortung, KPIs schaffen Transparenz – gemeinsam ermöglichen sie faktenbasierte Entscheidungen und nachhaltige Prozessverbesserung.