Customer Feedback gehört inzwischen zum Standardrepertoire vieler Organisationen. Surveys werden regelmäßig verschickt, Dashboards gepflegt, KPIs wie NPS oder CSAT sauber getrackt. Auf dem Papier wirkt alles strukturiert. In der Realität bleibt jedoch oft ein ungutes Gefühl zurück: Trotz all dieser Aktivitäten ändert sich am Produkt, am Service oder an internen Prozessen erstaunlich wenig.
In dieser Ausgabe von Two-for-One geht es genau um dieses Spannungsfeld. Wir schauen auf ein klassisches Problem im Business Process Management – Customer Feedback, das nicht in Entscheidungen mündet – und zeigen zwei pragmatische, prozessorientierte Lösungsansätze.
Die meisten Unternehmen wollen ehrlich zuhören. Niemand sammelt Feedback aus reiner Pflicht. Und trotzdem entsteht in vielen Organisationen eine Lücke zwischen dem, was Kund:innen sagen, und dem, was am Ende entschieden wird.
Diese Lücke hat selten mit fehlendem Willen zu tun. Sie entsteht, weil Customer Feedback häufig als Reporting-Thema behandelt wird – nicht als verbindlicher Input für Decision-Making. Feedback wird gemessen, visualisiert und präsentiert, aber nicht systematisch weiterverarbeitet.
Typischerweise sieht das so aus:
Mit der Zeit entstehen zwei Effekte. Intern wächst die Skepsis gegenüber Feedback-Initiativen. Extern merken Kund:innen, dass ihr Input keine sichtbaren Konsequenzen hat. Vertrauen geht verloren – auf beiden Seiten.
Aus Process-Sicht ist die Ursache klar:
Es gibt keinen definierten Handover von Customer Feedback in die Entscheidungsfindung – und keine klare Ownership nach der Datenerhebung.
Der erste Ansatz ist weniger spektakulär, als er klingt – aber extrem wirkungsvoll. Customer Feedback wird als formaler Prozess-Input behandelt, nicht als nette Zusatzinformation.
Konkret heißt das: Es gibt einen festen Punkt im Prozess, an dem Feedback in Entscheidungsrunden eingebracht werden muss. Das kann ein Management Review sein, ein Product Council oder ein Process Improvement Board. Entscheidend ist nicht das Gremium, sondern die Verbindlichkeit.
Klar beantwortet werden müssen drei Fragen:
Was das bringt
Langfristig
Mit der Zeit entsteht ein verlässlicher Feedback Loop. Customer Feedback wird Teil der operativen Governance und nicht länger ein isoliertes Thema. Organisationen entwickeln sich von reaktivem Zuhören hin zu systematischem Lernen.
Selbst mit einem sauberen Handover bleibt ein Problem bestehen: Rohes Feedback ist schwer entscheidbar. Einzelne Kommentare, Freitextantworten oder isolierte Scores helfen im Decision-Making nur begrenzt.
Deutlich wirksamer wird Feedback, wenn es in actionable Themes übersetzt wird. Also in wiederkehrende Muster, die sich klar auf Prozesse, Journey-Stages oder operative Schwachstellen beziehen.
Statt einzelner Aussagen stehen dann strukturierte Insights im Fokus:
Was das bringt
Langfristig
Über Zeit entsteht eine gemeinsame Sprache zwischen Customer-facing Teams und Decision-Makern. Customer Feedback wird vergleichbar, nachvollziehbar und direkt mit Process Improvements und KPIs verknüpfbar.
Diese beiden Ansätze werfen zwangsläufig neue Fragen auf:
Oft zeigt sich hier: Der eigentliche Wert von Customer Feedback liegt nicht in der Menge der Daten, sondern in Klarheit und Konsequenz.
Customer Feedback scheitert selten an fehlenden Tools oder zu wenig Daten. Es scheitert daran, dass Prozesse zu früh enden.
Ein klarer Feedback Handover in die Entscheidungsfindung und die Übersetzung in handlungsfähige Themes schließen genau diese Lücke. Das Ergebnis sind nicht nur bessere Entscheidungen, sondern auch mehr Vertrauen – intern wie extern.
Wenn du tiefer einsteigen willst, wie Customer Feedback systematisch in process-oriented Decision-Making integriert werden kann, freuen wir uns auf den Austausch.