Process-Oriented Decision Making: Ein Perspektivwechsel

Hallo Leute! Genau wie letzten Monat kapern wir unsere Feature Highlight-Spalte, um euch das Schwesterpapier zur Kausalen Hypothese zu präsentieren. Wie bei jedem technologischen Wandel erfordert auch das Process Mining, insbesondere mit unserem radikal neuen Ansatz, einen kulturellen Wandel. Wir nennen diesen kulturellen Wandel Process-Oriented Decision Making und haben gerade ein weiteres Papier veröffentlicht, das erklärt, was das bedeutet und welche Vorteile es für Organisationen hat, die Schwierigkeiten haben, ihre KPIs effektiv zu steuern. Kleiner Hinweis: Wir denken, dass dies für die meisten Organisationen gilt, die klassische KPIs verwenden.

Wir nennen dieses zweite Papier Measure How, Not Why: The Process-Oriented Decision Making Manifesto. Du kannst es dir hier schnappen oder weiterlesen, um eine kurze Zusammenfassung dessen zu bekommen!

Der Unterschied zwischen Wie und Was Daten

Jeder, der im Produktmanagement tätig ist, kennt die Begriffe Product Metrics und Growth Metrics als eine Möglichkeit, zu unterscheiden, welche Metriken zu unserem Wertversprechen beitragen und welche ein Ergebnis davon sind. Während dieses Konzept extrem wichtig ist, um umsetzbare Ziele und Anreize zu schaffen, ist es nicht einzigartig für digitale Produkte und SaaS. Im Wesentlichen beschreiben Growth Metrics den Geschäftserfolg auf hoher Ebene wie Umsatz und aktive Nutzer, während Product Metrics beschreiben, wie unsere Nutzer mit dem Produkt interagieren – Konversionsraten, Nutzerbindung, Anzahl der Support-Anfragen usw. Während Growth Metrics das Ziel sind – höherer Umsatz bedeutet mehr Geschäftserfolg – erreichen wir dies, indem wir unsere Product Metrics erhöhen.

Das Gleiche kann auf ein traditionelles Unternehmen angewendet werden. Um die Terminologie breiter anwendbar zu machen, sprechen wir von Growth Metrics als „Was“-Metriken und von Product Metrics als „Wie“-Metriken. Nehmen wir einen klassischen Vertriebsprozess: Ein Beispiel für „Was“-Metriken könnte der Jahresumsatz sein, während die „Wie“-Metriken etwas wie Anrufe pro Tag oder die Zeit bis zum Angebot (die Zeit, die wir benötigen, um einem Interessenten ein Angebot zu unterbreiten) sein könnten. Beide tragen zu einer Umsatzsteigerung bei und sind viel lokal umsetzbarer – während der Umsatz oft von globalen Faktoren wie Rezessionen und Branchentrends beeinflusst wird, liegt es fast vollständig in unserer Hand, wie lange es dauert, ein Angebot zu schreiben und zu versenden.

Die Perspektive ändern

Leider ist es viel häufiger, dass das Haupt-KPI, das in Organisationen gemessen wird, die Data Driven Decision Making nutzen, der Jahresumsatz ist und nicht etwas wie Anrufe pro Tag oder Zeit bis zum Angebot. Wir denken, dass dies daran liegt, dass es viel einfacher ist, diese Informationen zu generieren, insbesondere mit klassischen Business Intelligence-Tools. Wie-Metriken sind oft hinter Schichten von Untersuchungen und Datenverfügbarkeit verborgen, während Was-Metriken das Endergebnis dieser komplexen Prozesse sind und daher oft an der Oberfläche verfügbar sind.

Dies ist eng mit der Prozessorientierung verbunden – der Idee, dass die Mentalität und Struktur der Organisation auf die Kernprozesse ausgerichtet sein sollten, die die Wertschöpfungskette der Organisation antreiben. Einige kennen dies vielleicht näher als Kundenorientierung. Die Idee ist traditionell, dass das Messen und Anreizen der Ziele auf hoher Ebene die Prozessorientierung auf Mikroebene herunterrieseln lässt und den Beitrag der Mitarbeiter zu den Faktoren verbessert, die das Wachstum dieser Ziele vorantreiben. In unserer umfangreichen Erfahrung führt das Festlegen von Zielen auf hoher Ebene jedoch zu einem Gefühl der Lähmung und der fehlenden Handlungsfähigkeit, da diese externen Faktoren oft wie eine größere Kraft erscheinen als das, was wir als Individuen zur Maschine beitragen können.

Deshalb nennen wir unsere vorgeschlagene Philosophie Process-Oriented Decision Making. Im Wesentlichen schlagen wir eine komplette Neugestaltung der Arten von Metriken vor, die Organisationen messen, und lassen die Was-Daten als Ziel fallen, um die Wie-Metriken als den effektivsten Weg zur Steigerung der organisatorischen Effizienz und Leistung anzunehmen. Dies ist keine neue Idee und hat bewährte Präzedenzfälle auf dem Markt: Giganten wie Facebook und Google zielen nur auf eine Was-Metrik als Ziel ab, setzen jedoch Anreize für die Wie-Metriken, die dazu beitragen. Das Objectives & Key Results (OKR) Framework, das weltweit an Bedeutung gewinnt, schlägt ebenfalls einen solchen Wandel vor.

Warum jetzt?

Es gibt einen entscheidenden Grund, warum Google und Facebook diesen Ansatz nativ nutzen können – sie sind mit dieser Philosophie aufgewachsen und haben ihre Messgeräte darum herum gebaut, wobei sie Produktanalysen auf jeder Ebene ihrer Kunden- und Mitarbeiterinteraktionsflüsse eingebettet haben. Klassische Organisationen haben diesen Luxus nicht – oder doch?

Heutzutage sind die überwiegende Mehrheit der Organisationen mindestens im KMU-Bereich tief in ihre Digitalisierungsreisen eingebunden, was bedeutet, dass die meisten Geschäftsprozesse digital durchgeführt werden. Das bedeutet, dass bei jeder Interaktion mit den digitalen Systemen digitale Spuren hinterlassen werden. Diese können genutzt werden, um dieselben Arten von Produktanalysen zu erstellen, sowohl für interne als auch für externe Geschäftsprozesse. Wie machen wir das? Du hast es erraten – Process Mining. Indem wir diese Daten Spuren durchsuchen und die resultierenden Datenpunkte kontextualisieren und verknüpfen, können wir diesen digitalen Zwilling der Organisation erstellen, wie wir es in unserem vorherigen White Paper beschrieben haben.

Sobald wir dieses Netzwerk von Prozess- und Kontextdaten aufgebaut haben, können wir eine Ursachenanalyse für jedes strategisch wichtige Was-Metrik-Ziel durchführen und identifizieren, welche Wie-Metriken in welchem Maße zu diesen Zielen beitragen – in beispielloser Granularität. Auf diese Weise können wir die Effektivität und Umsetzbarkeit unseres organisatorischen Effizienzmanagements steigern.

Abschließende Gedanken

Obwohl wir versucht haben, die Essenz des Papiers gut zusammenzufassen, haben wir wirklich nur die Themen auf hoher Ebene angeschnitten. Im Papier findest du ausführlichere Erklärungen zu diesen Ansätzen, zusätzliche Präzedenzfälle und, vielleicht am wichtigsten, eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, wie du dieses Konzept in deiner Organisation implementieren kannst. Keine Sorge – wir haben es absichtlich weniger technisch und viel kürzer gehalten als unser vorheriges Papier, weil wir wissen, dass die Zielgruppe für diese Art von Dossier viel beschäftigter und mehr mit Informationen bombardiert ist.

Wenn wir dein Interesse geweckt haben, schnapp dir das White Paper unten. Wenn du noch mehr Details möchtest oder Hilfe bei der Anpassung der Implementierungsreise für deine Organisation benötigst, melde dich bitte für eine unverbindliche Beratung oder buche einfach ein Gespräch, um zu plaudern. Wir freuen uns immer, mit unseren Lesern zu interagieren und mehr über ihre konkreten Herausforderungen zu erfahren – es hilft uns zu verstehen, wie wir am besten bei deren Lösung helfen können.

Bis dahin, bleibt innovativ!