Two-for-One: Wenn Teamführung zu viel wird

Im Format “Two-for-One” nehmen wir ein konkretes Business-Prozessproblem unter die Lupe – und bieten zwei praxisnahe Lösungsansätze. Heute geht es um eine Situation, in der sich viele Organisationen wiederfinden: Führungskräfte tragen Verantwortung für immer größere Teams und komplexere Abläufe, während Ressourcen knapper werden, Prioritäten schwammig bleiben und die Erwartungen steigen.

Die Symptome sind oft eindeutig: Anstatt sich strategisch auszurichten, stecken Manager:innen im operativen Tagesgeschäft fest. Entscheidungen ziehen sich, das Team wird unzufrieden oder brennt aus.

Kurz gesagt: Das Problem ist nicht bloß “zu viel Arbeit” – es ist ein Prozessproblem. Rund um Entscheidungen, Delegation und Task Intake fließt zu viel durch eine einzige Rolle: die Führungskraft. Sie wird zum Engpass. Ergebnis: geringerer Durchsatz, wachsende Frustration, sinkende Motivation.

Das Problem: So wirken sich Management-Engpässe und Prozess-Überlastung aus

Wenn eine Führungskraft zur zentralen Schaltstelle für Freigaben, Performance-Themen, Krisenreaktionen und Task-Flow-Management wird, entsteht ein „Single Point of Failure“. Aus Prozesssicht bedeutet das: Die Architektur leitet zu viele Aktivitäten über einen einzigen Knotenpunkt – mit klaren Folgen: Verlangsamte Abläufe, längere Wartezeiten, genervte Teams.

Beispiel: Eine mittelgroße Tech-Firma. Eine Managerin hat acht direkte Reports, verantwortet mehrere bereichsübergreifende Initiativen und genehmigt nebenbei tägliche Routineprozesse. Jede neue Anfrage landet bei ihr. Sie muss priorisieren, delegieren, genehmigen, eskalieren. Strategisches Arbeiten? Fehlanzeige. Stattdessen: Verzögerte Projektzyklen, Überlastung, Frust im Team, keine Zeit für Verbesserung.

Was steckt dahinter? Häufig sind es Faktoren wie:

• Unklare Delegationsregeln – das Team weiß nicht, wann es eigenständig handeln darf.
• Prozess-Drift – Abläufe verändern sich schleichend, Entscheidungen wandern nach oben statt dezentral getroffen zu werden.
• Fehlende Workflow-Struktur – es gibt keinen klaren Intake, keine Priorisierung, keine Logik. Alles landet automatisch bei der Führungskraft.

Aus Sicht des Business Process Management (BPM) liegt der Designfehler darin, dass Führung in den Ausführungsflow eingebettet ist. Statt Prozesse zu steuern, ist die Führungskraft der Prozess. Ohne klar geregelte Delegation und Mechanismen zur Workload-Verteilung gerät das ganze System ins Stocken. Nicht die Menschen sind schuld – das Design ist es.

Lösung 1: Re-Strukturierung in kleinere, autonome Einheiten

Beschreibung

Statt ein großes Team über eine einzige Führungskraft zu steuern, hilft die Umorganisation in kleinere, halbautonome „Process Cells“. Jede Einheit hat definierte Rollen, eigene Workflows und klare Entscheidungskompetenz vor Ort. Das Prinzip dahinter: Klein denken – auf Gruppenebene statt auf individueller Ebene.

In der Praxis kann man z. B. nach Funktion, Region, Kunden-Typ oder Domäne segmentieren. Entscheidend ist, dass jede Einheit häufige Prozesse eigenständig abwickeln kann – ohne Rückfrage bei der Managerin.

Vorteile

• Workload und Entscheidungsmacht werden gleichmäßiger verteilt – weniger Abhängigkeit von einer Person.
• Ownership, Tempo und Verantwortung steigen: Jede Cell kennt ihren Aufgabenbereich und kann handeln.
• Manager:innen gewinnen Zeit für Strategie, Prozessoptimierung, Governance und Coaching.

Langfristige Perspektive

Diese Struktur ist die Grundlage für prozessorientierte Teams: Sie steuern und verbessern ihre Abläufe selbst – innerhalb eines klaren Governance-Rahmens. Die Organisation entwickelt sich hin zu mehr BPM-Reife: selbstorganisiert, resilient, skalierbar. Sobald der Engpass entfällt, entsteht Raum für Alignment, Innovation und kontinuierliche Verbesserung.

Lösung 2: Intake-Gates und Priorisierungsregeln einführen

Beschreibung

Ein Hauptgrund für Prozessüberlastung: Alles wird unkontrolliert in den Workflow eingespeist – jede Idee, jede Anfrage, jede Aufgabe. Lösung Nummer zwei: ein strukturierter Intake-Prozess, der filtert, priorisiert und Aufgaben nach Wert und Kapazität verteilt. Kurz: Man muss lernen, „Nein“ zu sagen – auch zu guten Ideen.

Das bedeutet: Einen klaren Einstiegspunkt schaffen – etwa ein digitales Formular, ein Triage-Meeting oder ein Portfolio-Board – mit definierten Kriterien. Wer prüft was? Wie wird priorisiert? Wie werden Entscheidungen getroffen?

Vorteile

• Workflow-Überlastung wird vermieden, weil nicht alles automatisch „dringend“ ist.
• Ressourcen fließen in priorisierte, wirkungsvolle Aufgaben – statt in jedes eingehende Thema.
• Transparenz steigt: Das Team versteht, warum manche Aufgaben angenommen, andere verschoben oder abgelehnt werden.

Langfristige Perspektive

Mit der Zeit entsteht eine kapazitätsbewusste, datenbasierte Prozesskultur. Entscheidungen werden nach Ressourcen und strategischer Relevanz getroffen – nicht nur nach Hierarchie oder Lautstärke. Sobald sich diese Kultur etabliert, sinkt der Stress, der Flow stabilisiert sich, die Planbarkeit steigt.

Food for Thought

• Welche Governance-Mechanismen braucht es, damit Autonomie nicht zu Silos oder Desorientierung führt?
• Wie lassen sich „No-Gate“-Prozesse gestalten, die Kapazitäten schützen, aber trotzdem Raum für Eigeninitiative lassen?
• Wie behalten Führungskräfte strategische Sichtbarkeit, ohne wieder in Mikromanagement zu verfallen?

Fazit

Wenn Teamführung zu viel wird, liegt das Problem meist nicht an der persönlichen Belastbarkeit – sondern an der Prozessarchitektur. Wenn zentrale Rollen zur Engstelle werden, dauert alles länger, die Stimmung kippt, strategische Entwicklung bleibt liegen.

Durch die Aufteilung in kleinere, autonome Einheiten und durch einen klar geregelten Intake- und Priorisierungsprozess lässt sich das Chaos systematisch auflösen. Führungskräfte gewinnen Kapazität zurück, Teams arbeiten schneller und eigenverantwortlicher, der gesamte Prozess wird robuster.

Nimm Dir kurz Zeit: Wo liegt in Deinem Team der Engpass? Welcher Prozess bräuchte ein Redesign – statt einfach nur mehr Einsatz?

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