Im Format “Two-for-One” nehmen wir ein konkretes Business-Prozessproblem unter die Lupe – und bieten zwei praxisnahe Lösungsansätze. Heute geht es um eine Situation, in der sich viele Organisationen wiederfinden: Führungskräfte tragen Verantwortung für immer größere Teams und komplexere Abläufe, während Ressourcen knapper werden, Prioritäten schwammig bleiben und die Erwartungen steigen.
Die Symptome sind oft eindeutig: Anstatt sich strategisch auszurichten, stecken Manager:innen im operativen Tagesgeschäft fest. Entscheidungen ziehen sich, das Team wird unzufrieden oder brennt aus.
Kurz gesagt: Das Problem ist nicht bloß “zu viel Arbeit” – es ist ein Prozessproblem. Rund um Entscheidungen, Delegation und Task Intake fließt zu viel durch eine einzige Rolle: die Führungskraft. Sie wird zum Engpass. Ergebnis: geringerer Durchsatz, wachsende Frustration, sinkende Motivation.
Wenn eine Führungskraft zur zentralen Schaltstelle für Freigaben, Performance-Themen, Krisenreaktionen und Task-Flow-Management wird, entsteht ein „Single Point of Failure“. Aus Prozesssicht bedeutet das: Die Architektur leitet zu viele Aktivitäten über einen einzigen Knotenpunkt – mit klaren Folgen: Verlangsamte Abläufe, längere Wartezeiten, genervte Teams.
Beispiel: Eine mittelgroße Tech-Firma. Eine Managerin hat acht direkte Reports, verantwortet mehrere bereichsübergreifende Initiativen und genehmigt nebenbei tägliche Routineprozesse. Jede neue Anfrage landet bei ihr. Sie muss priorisieren, delegieren, genehmigen, eskalieren. Strategisches Arbeiten? Fehlanzeige. Stattdessen: Verzögerte Projektzyklen, Überlastung, Frust im Team, keine Zeit für Verbesserung.
Was steckt dahinter? Häufig sind es Faktoren wie:
Aus Sicht des Business Process Management (BPM) liegt der Designfehler darin, dass Führung in den Ausführungsflow eingebettet ist. Statt Prozesse zu steuern, ist die Führungskraft der Prozess. Ohne klar geregelte Delegation und Mechanismen zur Workload-Verteilung gerät das ganze System ins Stocken. Nicht die Menschen sind schuld – das Design ist es.
Statt ein großes Team über eine einzige Führungskraft zu steuern, hilft die Umorganisation in kleinere, halbautonome „Process Cells“. Jede Einheit hat definierte Rollen, eigene Workflows und klare Entscheidungskompetenz vor Ort. Das Prinzip dahinter: Klein denken – auf Gruppenebene statt auf individueller Ebene.
In der Praxis kann man z. B. nach Funktion, Region, Kunden-Typ oder Domäne segmentieren. Entscheidend ist, dass jede Einheit häufige Prozesse eigenständig abwickeln kann – ohne Rückfrage bei der Managerin.
Diese Struktur ist die Grundlage für prozessorientierte Teams: Sie steuern und verbessern ihre Abläufe selbst – innerhalb eines klaren Governance-Rahmens. Die Organisation entwickelt sich hin zu mehr BPM-Reife: selbstorganisiert, resilient, skalierbar. Sobald der Engpass entfällt, entsteht Raum für Alignment, Innovation und kontinuierliche Verbesserung.
Ein Hauptgrund für Prozessüberlastung: Alles wird unkontrolliert in den Workflow eingespeist – jede Idee, jede Anfrage, jede Aufgabe. Lösung Nummer zwei: ein strukturierter Intake-Prozess, der filtert, priorisiert und Aufgaben nach Wert und Kapazität verteilt. Kurz: Man muss lernen, „Nein“ zu sagen – auch zu guten Ideen.
Das bedeutet: Einen klaren Einstiegspunkt schaffen – etwa ein digitales Formular, ein Triage-Meeting oder ein Portfolio-Board – mit definierten Kriterien. Wer prüft was? Wie wird priorisiert? Wie werden Entscheidungen getroffen?
Mit der Zeit entsteht eine kapazitätsbewusste, datenbasierte Prozesskultur. Entscheidungen werden nach Ressourcen und strategischer Relevanz getroffen – nicht nur nach Hierarchie oder Lautstärke. Sobald sich diese Kultur etabliert, sinkt der Stress, der Flow stabilisiert sich, die Planbarkeit steigt.
Wenn Teamführung zu viel wird, liegt das Problem meist nicht an der persönlichen Belastbarkeit – sondern an der Prozessarchitektur. Wenn zentrale Rollen zur Engstelle werden, dauert alles länger, die Stimmung kippt, strategische Entwicklung bleibt liegen.
Durch die Aufteilung in kleinere, autonome Einheiten und durch einen klar geregelten Intake- und Priorisierungsprozess lässt sich das Chaos systematisch auflösen. Führungskräfte gewinnen Kapazität zurück, Teams arbeiten schneller und eigenverantwortlicher, der gesamte Prozess wird robuster.
Nimm Dir kurz Zeit: Wo liegt in Deinem Team der Engpass? Welcher Prozess bräuchte ein Redesign – statt einfach nur mehr Einsatz?
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Prozessüberlastung entsteht, wenn zu viele Aufgaben, Entscheidungen und Freigaben über eine einzelne Führungskraft laufen – was zu Verzögerungen, Ineffizienz und Überlastung führt.
Management-Engpässe verlangsamen Entscheidungsprozesse, schränken die Eigenverantwortung der Teams ein und verursachen Frustration durch unnötige Abhängigkeiten von einer Person.
Zwei wirksame Ansätze sind: Teams in kleinere, autonome Einheiten umzustrukturieren und ein klares Intake- und Priorisierungssystem für neue Aufgaben einzuführen.
Ein Intake-Prozess filtert und priorisiert neue Aufgaben nach Kapazität und strategischem Wert, reduziert Überlastung und fokussiert Ressourcen auf wirklich wichtige Themen.
Autonomie ermöglicht schnellere Entscheidungen, stärkt Verantwortungsbewusstsein und schafft Freiräume für Führungskräfte, um strategisch statt operativ zu agieren.